24.8.2023
Osaa ihmisistä voidaan kategorisoida klassisesti muutosvastarintaisiksi, jos he eivät liputa kärkijoukoissa muutoksen mahdollisuutta, tai ole niiden aktiivisia edistäjiä. Tämä ei automaattisesti tarkoita tietoista vastarannankiiski-asennetta, vaan selittäviä tekijöitä voi löytyä ihmisen persoonan tarkastelusta. Muuttuvassa työelämässä tarvitsemme erilaisia ihmisiä, jotta meillä on riittävän monimuotoista kyvykkyyttä vastata haasteisiin. Jos olemme toistemme klooneja, näkökulma kaventuu helposti ja tärkeitä teemoja voi jäädä huomiomatta.
Workplace Big Five (WB5) -malli on laajalti käytetty. Siinä on viisi persoonan pääpiirrettä. Niiden avulla on mahdollista ymmärtää paremmin ihmisten erilaisuutta myös muutoksen johtamisen kontekstissa. Ymmärtämällä paremmin ihmisten erilaisuutta voimme parantaa muutosprosessin onnistumista, käyttää erilaisia vahvuuksia ja lisätä tekemiseen inhimillisyyttä.
Mallin viisi pääpiirrettä ovat
- Reagointiherkkyys (Need for stability) – Miten herkästi reagoimme paineeseen?
- Ekstroversio (Ekstroversio) – Miten hyvin siedämme ihmisistä/tilanteesta syntyvää aistiärsytystä?
- Uutuushakuisuus (Originality) – Miten avoimia olemme uusille kokemuksille / uusille tavoille tehdä asioita?
- Mukautuvaisuus (Accommodation) – Missä määrin mukaudumme toisten tarpeisiin?
- Päämääräkeskeisyys (Consolidation) – Tapa jolla työskentelemme kohti tavoitteita.
Nämä viisi pääpiirrettä valottavat osaltaan sitä, millaiset meidän luontaiset taipumuksemme ovat suhtautumisessa muutokseen ja operoida siinä. Ne selittävät myös sitä, miksi olemme eritahtisia muutoksessa. WP5-mallin pääpiirteiden sisällä on alapiirteitä.
Pääpiirteet yleisellä tasolla muutoksen näkökulmasta
Reagointiherkkyydeltään vakaa ihminen sietää stressiä enemmän kuin stressikynnykseltään matala ja reaktiivinen. Tämä selittyy ihmisen fysiologisella taustalla. Me olemme erilaisia sen suhteen, kuinka herkästi elimistömme siirtyy taistele tai pakene -reaktioon. Osa sietää suurempaa stressiä ja säilyy vakaana ja rauhallisia, toiset taas kokevat samassa tilanteessa suurempaa painetta ja huolestuvat helpommin. Myös tarvittava palautumisaika vaihtelee, toiset toipuvat nopeammin ja toiset hitaammin.
Ekstroversio-piirre jaotellaan introverttiin, ambiverttiin ja ekstroverttiin. Piirre liittyy aistilliseen stimulaatioon, miten siedämme ihmisistä ja tilanteista syntyvää aistiärsytystä. Tähän piirteeseen liittyy erityisesti se, työskenteleekö mieluiten yksin vai yhdessä muiden kanssa, sekä kuinka avoimesti ilmaisee itseään. Tämä voi selittää sitä, pitääkö etätyöskentelystä, hybridimallista vai olisiko mieluiten toimistolla avokonttorilla yhdessä muiden kanssa.
Vaikka muutoksessa syntyy usein ylimääräistä kohinaa ja kuhinaa, olisi tilannetta lähtökohtaisesti hyvä myös pyrkiä rauhoittamaan, jotta ihmiset eivät turhaan väsyisi. Myös luottamuksen osalta on ihmisten välillä eroavuutta. Osa luottaa lähtökohtaisesti toisiin ja osa on skeptisempi muiden suhteen. Tämän vuoksi muutoksen taustatekijät ja eteneminen on syytä kommunikoida mahdollisimman selkeästi, läpinäkyvästi ja tarpeiden mukaan erilaisista näkökulmista käsin.
Uutuushakuisuus liittyy piirteenä siihen, miten avoimia olemme uusille kokemuksille ja muuttuville tavoille tehdä asioita. Tämän piirteen osalta ihmiset jakautuvat siten, että osa meistä haluaa säilyttää nykyiset menetelmät, kun taas toiset hyväksyvät mielellään muutoksia ja innovaatioita. Eli vastakkaisina taipumuksina on perinteiden arvostaminen ja muutoshalukkuus. Ihmiset, jotka ovat enemmän nykymenetelmien säilyttämisen kannalla, saattavat kuitenkin olla hyviä toteuttamaan suunnitelmia, kun taas uudistajat mieluusti luovat uusia ideoita. On huomioitavaa, että suunnitelmat täytyy viedä konkretiaan. Siten muutosten läpiviennissä tarvitaan sekä suunnittelijoita ja toteuttajia.
Mukautuvuus piirteenä viittaa siihen, missä määrin mukaudumme toisten tarpeisiin. Eroavuuksia ihmisten välillä syntyy siitä onko taipumuksena olla kiinnostunut enemmän omista vai muiden tarpeista. Sopeutuvuudessa on eroavuuksia siinä, miten taipuvainen ihminen on muiden agendan toteuttamiseen sekä uhmakkuudessa ja myöntyvyydessä. Osa suhtautuu auktoriteetteihin luontaisesti skeptisesti ja varautuneesti. Toisessa päässä ovat taas mukautujat, jotka suhtautuvat auktoriteetteihin sopeutuvammin ja hyväksyvästi. Tämä voi selittää sitä, missä määrin osa ihmisistä jää muutoksen tehneeseen organisaatioon ja toisaalta miksi osa hakeutuu organisaatiosta muihin tehtäviin, elleivät ole päässeet itse vaikuttamaan muutoksen agendaan.
Päämääräkeskeisyys piirteenä taas liittyy tapaan, jolla työskentelemme kohti tavoitteita, kuinka joustavia tai fokusoituneita olemme. Ihmisillä on perfektionismin osalta vaihtelua. Toisessa päässä ovat ihmiset, joilla on vähäinen tarve parannella ja viimeistellä, kun taas toisessa päässä olevilla on suuri tarve paranteluun ja viimeistelyyn. Tutkimuksissa on havaittu, että perfektionismiin taipuvaiset saattavat väsyä helpommin usein keskeneräisyyttä sisältävässä muutoksessa. Myös järjestelmällisyydessä syntyy eroavaisuuksia. Osa haluaa pitää kaiken järjestyksessä, osalle se ei ole niin tärkeää. Keskittyminen taas vaihtelee niin, että osalle on luontaista vaihdella eri tehtävien välillä, kun taas osa hoitaa mieluummin yhden tehtävän kerrallaan. Piirteen sisällä on eritelty myös taipumus kiinnittää huomioita yksityiskohtiin tai laajempaan näkökulmaan.
Yhteenvetona voisi todeta, että muutoksen johtamisessa on läsnä runsaasti erilaisia tekijöitä, jotka vaikuttavat siihen, kuinka hyvin se tavoitteiden mukaisesti onnistuu tai epäonnistuu. Kenenkään persoonalla ei voi selittää huonoa käytöstä tai yhteisten toimintamallien laiminlyöntiä. On kannettava aikuisen vastuu, opittava ja tultava tietoiseksi omista toimintatavoista ja käyttäytymisestä. Se, että niistä tullaan yhdessä tietoisemmiksi erilaisuudesta, lisää varmasti luottamusta ja psykologista turvallisuutta. Kouluttajana pohdiskelen myös sitä, missä määrin muutoksessa olevilla ihmisillä on myös tarvittavia osaamisia toimia uudella tavalla.
Lisäksi mieleen nousi sellainen ajatus, että muutoksesta vastaavaa johtajaa tai projektipäälliköitä voi helpottaa tieto, että ihmiset eivät välttämättä ole heitä vastaan henkilökohtaisella tasolla, jos he kyseenalaistavat asioita. Kyseenalaistamisella voi olla hyväkin tarkoitus ja ihmiset suhtautuvat muutokseen persoonina luontaisesti eri tavoin. Tämä tieto voi auttaa parantamaan muutosjohtajan omaa resilienssiä. Erilaisuuden tarkastelu yhdessä tiimissä voi myös tuottaa uusia näkökulmia, lisätä ymmärrystä ja luottamusta tekemiseen. Se voi auttaa myös roolituksessa, kun ymmärretään, että meillä on luontaisesti erilaisia taipumuksia.
Kiinnostuitko? Ota yhteyttä, keskustellaan tarkemmin organisaationne tai tiiminne tilanteesta.
Kirjoittaja, Kai Tolvanen, toimii Taitotalossa johtamisen ja esihenkilötyön kouluttajana.
