Strategiasta konkreettisiin tulevaisuuden osaamistarpeisiin

Kun määrittelemme organisaatiomme pitemmän aikavälin tavoitteita, pohdimme ensin, millaisia tuotteita tai palveluita haluamme tulevaisuudessa tarjota, missä markkinoilla tuolloin olemme ja ketkä ovat asiakkaitamme.

9.2.2022

Seuraavaksi paneudumme siihen, millaisilla prosesseilla, menettelyillä ja infrastruktuurilla saamme nuo palvelut toteutumaan.

Konkreettisia palveluita mietittäessä näkökulma pysyy usein tulevaisuuslähtöisenä. Hahmotamme esimerkiksi sen, millaisia markkinointikanavia käytämme tai millaisen kiinteistön tulevaisuudessa tarvitsemme. Käynnistämme käytännönläheisiin tulevaisuuden tavoitteisiin tähtäävät toimenpiteet kutakuinkin oikealla hetkellä. Valitettavasti tulevaisuusstrategia jää usein näiden käsinkosketeltavien asioiden suunnitteluun.

Sen, millaista osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa, pohtiminen jää helposti tavoiteprosessien, menettelyiden, järjestelmien ja muun infrastruktuurin suunnittelun alle ja myöhemmin tehtäväksi. Tulevien osaamistarpeiden tunnistaminen ja niihin liittyvät tarvittavat toimenpiteet jäävät helposti reaktiiviseen moodiin.

Osaamisen johtaminen on pitkäjänteistä työtä

Osaamisen kehittämisen toiminnallisten hyödyt, esimerkiksi kun rekrytoimme uuden henkilön, valmennamme henkilöstöä, hyödynnämme sisäistä liikkuvuutta systemaattisesti tai hallitsemme hiljaista tietoa, muodostuvat vasta noin puolen vuoden kuluttua tehdyistä toimenpiteistä. Suunniteltaessa osaamisen kehittämistä meidän pitäisi olla siis ainakin puoli vuotta etukenossa, jos haluamme osaamisen olevan riittävällä tasolla. Elämä helpottuu huomattavasti, jos teemme osaamisen johtamisesta strategisen tason ennakoivaa tekemistä samalla tavalla kuin toimitaan muidenkin keskeisten toiminnallisten näkökulmien suhteen.

Monesti, vaikka organisaatio olisikin tehnyt merkittäviä ponnistuksia osaamisen johtamisen kehittämiseksi, toteutuneet toimenpiteet ovat silti jääneet puolitiehen. Syynä on lähes poikkeuksetta se, että liikkeelle on lähdetty väärästä päästä, eli on yritetty käytännössä mahdotonta temppua. Henkilö-, rooli- tai toimenkuvavinkkeleistä nykyisiä osaamisia on kerätty jonkinlaiseksi tietovarannoksi. Näin saadaan paljon tietoa, mutta haasteeksi muodostuu se, että tieto ei ole millään tavalla yhteismitallista tai sitä ei ole suhteutettu mihinkään. Sen hyödyntäminen mihinkään on raskasta ja melko hyödytöntä rimpulointia.

Jotkin organisaatiot ovat suhteuttaneet nykyosaamisiaan johonkin, esimerkiksi kilpailijoihin, toimialaan, parhaaseen mahdolliseen osaamiseen maailmassa. Usein todetaan, että osaamiset ovat hyvällä tasolla tai heikkoja, useimmiten ne ovat heikon ja hyvän välillä. Tämän jälkeen lähdetään osaamisen kehittämisen keinovalikoimalla siirtämään sitä nykyistä heikon pään osaamista kohti parempaa. Toimimalla näin olemme jo osaamisen johtamisen alkutaipaleella, mutta johdamme vain nykytilaa. Se johtaa tulevaisuudessa ongelmiin.

Tulevaisuuslähtöinen osaamisen johtaminen on kilpailuetu

Kun lähdemme johtamaan osaamista strategisella tasolla kohti tulevaa, meidän on tunnistettava ja asemoitava nykyiset osaamisemme kahdesta näkökulmasta:

Missä olemme nyt?
Mikä on kunkin osaamisen merkitys tulevaisuudessa.

Asiaa voi hahmottaa hyvin nelikenttänä, jossa vaaka-akseli kuvaa heikkoa ja hyvää osaamista ja pystyakseli puolestaan strategisesti tärkeää ja ei tärkeää osaamista. Osaamisen johtamisen näkökulmasta meitä kiinnostaa oikean yläkulman osaamiset, miten ylläpidämme tulevaisuudessa tärkeitä osaamisia edelleen hyvällä tasolla. Mutta erityisesti, koska haluamme kehittyä ja valmistautua tulevaisuuteen, haluamme johtaa vasemman yläkulman heikot osaamiset, jotka ovat strategisesti tärkeitä, oikeaan yläkulmaan. Tähän emme pääse keräämällä nykyisiä osaamisia, vaan meidän on hahmotettavana osaamisen johtaminen osana strategiaa.

Laadukas prosessi tukee osaamisen johtamista

Pohdittaessa tulevaisuuden tärkeitä osaamisia, pidän simppelistä konseptista. Kannattaa aloittaa toimialan muutosvoimista ja jatkaa vahvuuksiin tai kilpailutekijöihin, joihin haluamme tulevaisuudessa nojata. Sen määritteleminen, mikä arjessamme näiden myötä muuttuu, on hyödyllistä. Ylätason tavoitteet ja julistukset kannattaa unohtaa. On pohdittava, mikä tulee olemaan oikeasti henkilöstön arkitekemisessä erilaista kuin tänään ja minkälaista osaamista se vaatii.

Konkretia on tärkeää. Esimerkiksi viestintä on otsikko, joka sisältää suuren määrän erilaisia osaamisia erilaisilla toimenkuvilla ja rooleilla. Näin johdamme osaamisen kehittämistoimenpiteitä tulevaisuuslähtöisesti, emmekä nykytilaan perustuen. Jotta tulevaisuuslähtöinen osaamisen johtaminen ei jää pelkäksi haaveeksi tai tahtotilaksi, organisaatiolle on määriteltävä tarkoituksenmukaiset johtamisen prosessit ja menettelyt. Prosessien ei tarvitse olla mahtipontisia, mutta osaamisen johtaminenkin vaatii systematiikkaa.

Kerron lisää seuraavassa blogissani, joka ilmestyy 17.2.2022.

Kirjoittaja on Taitotalon senior advisor, change management Jouni Simonen. Simonen tukee asiakkaiden muutos-, prosessi- ja osaamisenjohtamista konsultoiden ja valmentaen johtoa sekä esimiehiä. Simosella on kansallistakin tunnustusta saanutta kokemusta erittäin laaja-alaisesta strategiatyöstä muutosten johtamiseen ja muutoksia tukevaan, osallistavaan fasilitointiin yrityksissä ja julkishallinnon organisaatioissa.

Tämä blogikirjoitus on osa sarjaa, joka käsittelee osaamisen johtamista.